不知從什么時候開始，我們認為產品想要獲得成功，就必須做很多事情。但一個個包括蘋果、索尼在內的成功案例說明讓產品專注做好一件事比高大全更好。

優步不允許你提前很早預訂出租車，亞馬遜最初只專注于賣書，谷歌最初只是一個搜索引擎。不知道從什么時候開始，我們開始認為，產品想要獲得成功，就必須要做很多事情。這通常會發生在兩種情況之下：一種是剛剛上市的新產品希望讓用戶相信這是值得買的，另外一種情況是公司提供的產品超出了需求。

新的公司企業和團隊最常見的錯誤，就是提供給用戶的功能，和他們的競爭對手所擁有的一切是相同的。他們相信，這樣的方法能夠吸引用戶更多的興趣，能夠贏得更多的客戶。但是，這樣的做法，在另外一方面，會消耗公司更多的資源，如果集中精力和資源，原本能夠創造更好的成果。這是一種心理誤區，我想向你展示，為什么提供太多的功能和產品特性，是一個產品團隊和企業的心理問題，以及新產品要如何專注于做他們擅長的事情，走向成功。

從改變行為開始

我們大都知道，人是一種習慣性生物，更通俗的講，我們已經通過各種經歷養成了成熟完善的行為模式，而且我們會習慣性地遵循這些模式，一個剛剛進入成熟市場的新公司，其實是很難直接說服用戶「必須購買他們的產品」。

想要改變人們的習慣，我們通常需要「足夠創新」的產品。比如，iPhone 是一項創新的產品，因此，你需要將使用你的產品變成一種習慣，這種行為需要是一件足夠簡單的事情，且產生的效果必須足夠好。為什么?因為只有當學習曲線足夠平緩，且獎勵足夠高的時候，才會讓用戶從原有的領域轉向你的「新技術」。

制造商總希望能夠為產品提供更多的新功能，因為傳統的經驗邏輯很簡單，越多意味著越好。只有真正的天才才明白，做減法才最有效?！?Rory Sutherland

早在2006年的時候，麥當勞就清晰地預見到了增長停滯的局面。他們最初認為問題出在菜單數量限制上，所以，他們開始嘗試各種各樣的新產品，最終讓產品數量翻了一倍，但是對于銷售額的助益幾乎沒有。最后，他們在2016年的時候，放棄了令人眼花繚亂的新品，而是回歸基本款，并且更加聚焦廣受歡迎的早餐系列，銷售額最終開始攀升，2017年平均店鋪銷售額增長率達到了6%，股價上漲40%，數據來自 Tiffani Bova，HBR。

更低的學習曲線

想要改變用戶行為，那么你需要提供給用戶足夠低的學習曲線，這樣他們才會更容易完成。正如同我們之前在文章當中所寫的那樣，「如果我們找到了一種辦法能夠做到某件事情，哪怕另外一種辦法更好，更加便捷一點，我們也不會切換過去。」為什么?因為在我們的天性當中，我們傾向于和熟悉的人保持一致，和過去的經驗保持一致，我們不喜歡冒險學習新的東西，只是單純的覺得這并不是我們必須的東西。

一旦某個用戶開始指責你的產品功能，那么他很有可能非常依賴你的產品。

那么要如何降低學習曲線呢?借助隱喻吧。

當某個 APP 中的界面和交互，是基于用戶熟悉的體驗或者基于常見的隱喻的時候，人們會更快學會。有些經驗可能來自現實世界，而來自現實的隱喻降低了學習的門檻，無論是拖動滑塊，還是點擊按鈕，人們都是這樣學會的。

嘗試了解產品的核心用戶每天都在消費什么內容，使用什么應用，這是降低學習成本，消除體驗差異，減少摩擦的第一個步驟。

「選擇過載」

給用戶太多選擇，是許多產品最終走向死亡的重要原因。在如今這樣一個信息過載的時代，任何一個不夠專注、內容「過于豐富」且選擇過多的產品，最終都可能會讓用戶「選擇困難」，當用戶面對太多的選擇的時候，他們總會選擇維持當前現狀的選項，或者干脆不選擇，這種狀況常常會被稱為 Overchoice，或者通俗地譯作 「選擇過載」。

選擇過載是一種認知現象，人們面對過多選擇的時候難以作出決定?！?維基百科

許多類似的選擇可用的時候，就會出現選擇過載的現象，更通俗的我們稱之為「選擇困難癥」。由于作出錯誤選擇，可能導致許多潛在不可控的結果和風險，這使得作出決定變得更加困難。擁有許多近似的選擇，所導致的是直接的精神上的消耗，用戶因此需要花費更多的時間精力來進行仔細的權衡和篩選。買家具電器以及 iPhone 以外的智能手機的時候，大家會非常清晰地感知到這個糾結的過程。

成就 Nike 的 Apple

即使 Google 是世界上最有價值的公司，可是當你把蘋果所有的產品都擺在桌子上的時候，依然會覺得它們超出 Google 的產品很多。為何會如此?蘋果有著一套完善的設計哲學，這一點從一開始就沒有變化過。他們借此擺脫了所有蹩腳元素的影響。而這套哲學，同樣幫助 Nike 成為了世界上最有價值的公司。當 Mark Parker 成為 Nike 的首席執行官的時候，他給喬布斯打了一個電話，向他求教。喬布斯是這樣說的：

好吧，只有一件事，Nike 制造了世界上最好的產品，最好的產品也是你所渴求的東西。但是，同時你的公司也產出了一些垃圾產品。將垃圾剔除掉，只做最好的東西。

聽到這里，Parker 笑了起來，但是喬布斯并沒有笑，他很認真。之后面對福布斯的采訪的時候，Parker 說：「他說的一點錯都沒有，一點都沒有。」

Apple 是怎么做的

Apple 并沒有創造全新的產品，也沒有開創新的品類，幾乎所有的蘋果的產品都是現有產品的再現。音樂播放器領域，Sony 的 Walkman 是先行者，智能手機領域有愛立信的 R380 ，平板電腦更不用說，微軟早在2000年前后就開始大規模推商業化產品了，相反，作為后進者的蘋果將所有的這些產品都做到了極致。

我們的目標非常簡單——設計和制造更好的產品。如果我們無法做出更好的東西，我們就不會去做?！O果的首席設計官 Jonathan Ive

當你能夠把一件事，一個產品做的最好的時候，自然而然會在用戶心中留下影子，讓用戶對你產生信心，擁有忠誠度。這樣一來，當你推出更好的產品的時候，用戶就更難以離開你了。

「好」是「偉大」的敵人。這句話很有意思。大家覺得「好的產品」就足夠了，這也是為什么「偉大的產品」如此之少。我們沒有「優秀的學校」，因為很多學校滿足于做到「好學校」的程度。很少有人能夠過上「優質的生活」，因為「還行的生活」就足以安頓絕大多數的人?！? Jim Collins

減少決策過程

Apple 之所以會如此的成功，另外一個原因是他們最大程度地減少用戶的決策過程，每個產品線都很清晰明了，不需要做出復雜的決策，用戶就能夠選好。

Apple 沒有五六種不同的 iPhone 供你選擇，整個產品線在迭代升級的時候，每年的主打最新款都只有一款。今年是 iPhone XS，額外的選擇，僅僅只是大小差異，如果你沒有足夠的預算，買還未退市的老款(iPhone 8)或者廉價款(iPhone XR)就行，雖然這看起來似乎限制了公司的潛力，但是考慮到整個智能手機的保有量和大家的認知，這種做法相反是最優的。

時代周刊近30年的各種消費者調研，都呈現出同一個趨勢：消費者雖然不斷告訴他們大量的選擇很好，但是實際上，消費者是最希望技術產品能夠帶來過程簡單且不復雜的體驗。包括購買決策。

盛田昭夫和井深大1945年在東京創立了索尼，大型磁帶錄音機是索尼的第一個聚焦的領域，之后有了口袋式磁帶錄音機系列，這個名為 Walkman 的系列產品之后催生了 iPod。

在 Walkman 誕生之前，市場調研結果并不理想，「我為什么要在我的腦海中播放音樂呢?」這是很多人給予的一個典型的回應。對此，盛田昭夫并沒有放在心上。

Walkman 是如何誕生的

當初 Sony 的名譽主席盛田昭夫希望能夠在飛機上傾聽他最喜歡的歌劇。隨后他讓工程師想，到底要實現出什么樣的產品，才能滿足這一需求，于是，一個微型立體聲磁帶播放器就誕生了，這就是后來的 Walkman。當時他們還想辦法給 Walkman 加入錄音功能，然而盛田昭夫直言，讓工程師刪除錄音功能。

其實，加入這一功能本身并沒有什么壓力，而且投入并不多，加入這一功能還能進一步增加賣點，提升價格。Sony 的工程師認為加入麥克風和錄音功能綽綽有余，這無疑是可以增加產品價值的，這意味著 Walkman 可以做更多的事情。

但是盛田昭夫認為加入這么多的功能只會讓用戶感到更加混亂。「這個設備到底是什么?用來聽還是用來錄音?我是用來聽音樂好，還是用來錄音更好?我需要出自己的錄音專輯嗎?」

通過減少功能，縮減并濃縮產品的功能，Sony 讓 Walkman 專注做一件事情：聽音樂。這樣用戶覺得更加輕松，不會感到迷茫。而 iPod 也是這一理念的自然延續，也延續了前者的成功。

舉出 Apple 、Sony 、麥當勞這樣的大品牌的案例，并不難。那么創業的小公司呢?其實很多成功的小公司，也是遵循著「專注做一件事」這樣的原則的。有個名為 Bonsai 的公司，他們為自由職業者提供提案、發票、合同、費用跟蹤的軟件服務，他們就是一個很好的案例。

當他們的產品第一次出現在 Product Hunt 的時候，我記得他們的宣傳，就是專注于提供漂亮和嚴謹的合同，這樣的服務對于很多自由職業者而言，是核心問題，這也使得他們的產品有了相當高的關注度。

雖然他們可以做很多事情，但是他們始終專注于圍繞著這一點來提供服務，目前可以為自由職業者提供一體化的解決方案，工具在功能上的凝聚力始終沒有變，而易用性則一直在提升——更低的學習成本和平緩的學習曲線，是它一直在力圖做到的事情。一旦用戶習慣了他們的產品，就不太可能離開了。

這種簡單的哲學思想不僅適用于產品功能的設計，同樣也適用于產品銷售和產品線的規劃。這種哲學并不是讓你把所有的產品功能都減少為一個，就能提升銷量。核心是在提供一種更加聚焦的服務，一種具有簡單性的產品，必須知道客戶的大需求是什么，聚焦目標而不偏移。